Trois idées reçues qui minent la planification stratégique

Sous sa forme la plus simple, la pensée stratégique consiste à décider quelles opportunités mobiliseront votre temps, vos collaborateurs et votre argent, et quelles opportunités en seront privées. L’un des plus grands penseurs stratégiques de l’histoire, Napoleon Bonaparte, a résumé ce principe de cette façon : « Pour réunir une puissance supérieure à un endroit, il faut économiser ses forces ailleurs. » Si les empereurs despotiques ne sont pas votre tasse de thé, vous pouvez également vous inspirer de Michael Porter, qui a exprimé la même idée de la sorte : « L’essence de la stratégie consiste à choisir ce que l’on ne va pas faire. »

 

Au plus haut niveau, cela peut implique par exemple de décider de liquider une entreprise pour en acheter une autre, ou tout simplement de reléguer une initiative au second plan afin de concentrer le gros de ses ressources en un seul point clé.

Cela paraît assez simple. Pourtant, trois idées reçues répandues continuent de nuire à la pensée stratégique dans les entreprises aujourd’hui.

 

Idée reçue n°1 : la productivité est l’objectif

La productivité consiste à s’assurer que les choses seront faites. La pensée stratégique consiste à s’assurer que les bonnes choses seront bien faites. Corollaire de ce precept : la stratégie exige souvent d’abandonner certaines initiatives en cours de route, ce qui suscite un puissant cocktail d’émotions désagréables. Lorsque vous laissez un projet inachevé ou à demi-réalisé, vous devez sacrifier le sentiment de confiance et de contrôle qui accompagne la poursuite d’un objectif concret. Vous devez vous battre contre le phénomène psychologique universel du refus de la perte, résultant du fait d’avoir à dire au revoir à un projet bien-aimé dans lequel vous aviez déjà déversé beaucoup d’argent et de temps. Vous devez également gérer la douleur sociale et le sentiment de rejet qui surgit lorsque vous expliquez à certains membres de votre équipe que leur grande idée, voire leur fonction tout entière, a été reléguée au profit de quelque chose de plus important.

Face à tous ces désagréments, il est tentant de continuer à se concentrer sur la productivité. Après tout, il n’y a rien de mal à être productif…

Le problème, c’est que la productivité est stratégiquement agnostique. Produire du volume n’est pas la même chose que poursuivre l’excellence. Sans stratégie, la productivité n’a pas de sens.

Comme Peter Drucker l’a dit dans une phrase célèbre : « Il n’y a rien de plus inutile que de faire efficacement ce qui ne devrait pas être fait du tout. » Ainsi, le prochain défi consiste à identifier quelles sont les bonnes choses à faire.

 

Idée reçue n°2 : le travail du leader consiste à identifier ce qui est « important »

Faites ce petit exercice : listez tous les projets et initiatives sur lesquels travaille votre équipe en ce moment. Quand vous avez fini, rayez tous les projets qui ne sont pas importants.

Si vous fonctionnez comme 99% des équipes, pas un seul projet de votre liste ne sera barré. Cela s’explique par le fait que chaque projet sur lequel travaille votre équipe est important pour quelqu’un, quelque part, en quelque façon. Ils créent tous de la valeur d’une manière plus ou moins vague. C’est pourquoi débattre à propos de ce qui est important est futile. Les penseurs stratégiques doivent décider sur quoi concentrer leurs efforts, pas seulement ce qui est « important ». Les leaders stratégiques doivent délibérément ajourner certains projets « importants » ou ignorer des opportunités « importantes ».

 

Lire la suite de l’article de Nick Tasler sur Harvard Business Review / @NickTasler