Comment adapter votre entreprise aux nouveaux défis

C’est une chose comprise par de plus en plus de personnes: nous ne vivons pas une crise, mais nous sommes au début d’une mutation majeure.

 

Faisant partie d’un club de chefs d’entreprises, je me souviens avoir assisté, au printemps 2014, à une scène qui marqua mon esprit. Il s’agissait de la conférence d’une grande spécialiste de la Chine, elle-même issue de ce grand pays, qui faisait face à une vingtaine de dirigeants, le plus souvent d’entreprises familiales de taille moyenne, la plupart quinquagénaires, fatigués par six années de contexte économique difficile, et qui partageaient leurs difficultés face aux exigences nouvelles de la génération Y, au renforcement des contraintes et réglementations qui alourdissaient leur quotidien, au changement d’habitudes de leurs clients, aux concurrents qui cassaient encore les prix…

Et pour ces dirigeants, de s’entendre dire que sur chacun de ces points, ces difficultés n’étaient que le signe d’un retard pris par leur business model sur leur environnement. Que faute de pouvoir agir sur l’extérieur, la solution passait inévitablement par la remise en cause de leur chaîne de valeur, de leur organisation, de leur mode de recrutement et/ou de management. Que c’était à eux de changer car ils auraient du mal à faire changer le monde. Que la vie de l’entreprise s’inscrivait dans un passé, un présent et un avenir, et qu’à cet égard, il s’agissait pour ces patrons de s’adapter inexorablement, et qu’à défaut ils risquaient l’épuisement ou la faillite. Provocation ou lucidité ? Comment comprendre cela, alors que ces dirigeants mettaient déjà 200% de leur énergie, de leur temps, de leur vie personnelle dans leur entreprise ? Comment l’entendre, l’intégrer et le mettre en oeuvre quand tout le reste est à faire. Quelle énergie colossale leur faudrait-il pour réussir une telle mutation ? Bouger oui, mais dans quelle(s) direction(s) ?

Du côté des grands groupes, des échanges récents avec certains de leurs dirigeants démontrent leur inquiétude face à cinq menaces principales:

  • Celle de voir surgir dans leur champ concurrentiel de nouveaux entrants qui, dotés d’un business model novateur, les bousculeraient sur des marchés où ils pensaient pourtant avoir des positions dominantes et durables.
  • Celle d’avoir une structure devenue trop lente, trop lourde, ou trop onéreuse pour faire face aux évolutions en cours.
  • Celle de rater les innovations produits et services qui pourraient remettre en cause leurs parts de marchés et faire la différence.
  • Celle de ne plus attirer suffisamment les jeunes générations de talents qui se désintéressent fréquemment des grandes structures, car considérées comme insuffisamment pourvoyeuses de sens et de plaisir au travail.
  • Conduire toutes ces mutations à venir tout en préservant leur parcours en bourse et éviter un tsunami social.

 

On le voit, la marge de manoeuvre est étroite. De leur côté, beaucoup d’entreprises de taille moyenne sentent aussi que les règles du jeu sont en train de changer et que, pour durer, il leur faut revoir certaines de leur façon de faire tout en préservant leurs savoir-faire distinctifs et concurrentiels. Chez tous ceux-là enfin semble émerger la prise de conscience qu’il y a probablement, au sein de leurs équipes et de leurs organisations, un gaspillage significatif d’énergie humaine, tant les talents et les envies sont insuffisamment exploités et mobilisés, ou bridés par des modes de fonctionnement et de management devenus inadaptés. Et si la France perdait un, deux ou trois points de PIB parce que nos énergies humaines étaient mal mobilisées, mal organisées, voire démotivées dans nos entreprises (et encore plus dans nos administrations) ? Cela annonce-t-il du gros temps pour tous ces tenants de l’économie traditionnelle ?

 

Lire la suite de l’article de Jérôme Gasquet sur Harvard Business Review