Pourquoi avoir trop d’informations peut être un frein aux (bonnes) décisions

Alors que le « big data », l’analyse prédictive et la « business intelligence » occupent une place de plus en plus grande dans le processus décisionnel des entreprises, la question de l’impact du volume des informations disponibles sur la qualité des décisions prises par les dirigeants se pose.

 

Elle pourrait sembler incongrue, tant les capacités de traitement offertes par des  machines qualifiées « d’apprenantes » semblent infinies. Se limiter à ce constat, ce serait oublier que de très nombreuses décisions au sein de l’entreprise (qu’elles soient routinières, stratégiques) sont encore confiées à des individus ou à des groupes d’individus confrontés à de nombreux défis, d’ordre sociologique et psychologique, venant troubler leur capacité à utiliser dans le cadre de leurs prises de décisions les informations obtenues. Or nombre de ces défis sont encore à ce jour peu gérés de manière structurelle par les organisations. Cela limite d’autant l’intérêt de disposer d’un volume parfois considérable d’informations.

 

 « Notre quotidien est alimenté par des milliers de décisions automatiques, réflexes, conditionnements, influences diverses, en particulier sociales. Le chiffre de 90% de décisions non conscientes circule généralement » (Sébastien Dathané, auteur de « Décider dans un monde complexe », Maxima, 2015)

 

D’un point de vue psychologique tout d’abord, le phénomène qualifié de « surcharge informationnelle » (« information overload », bien que le terme ait été popularisé au début des années 1970, il s’agit d’une préoccupation en réalité très ancienne comme cela est souligné dans cet article du Boston Globe ainsi que dans celui de HBR). Il désigne la capacité limitée d’un individu (ou d’un groupe d’individus) à analyser les informations qui lui parviennent. Le psychologue George A. Miller a établi, dès le début des années 1950, que notre « mémoire tampon ou « empan mnésique » ne pouvait traiter de manière simultanée à un instant T que « sept informations plus ou moins deux » (des recherches plus récentes ont estimé que ce chiffre était encore sans doute surestimé).

 

Quelles sont les principales conséquences de cette surcharge d’informations dans le processus de prise de décision ?

– Elle est tout d’abord génératrice « d’anxiété informationnelle » pour reprendre le terme consacré de l’Américain Richard Saul Wurman, auteur de « Information anxiety », qui désigne l’état psychologique négatif créé par l’écart entre ce que nous comprenons et ce que nous croyons devoir comprendre. D’autres diront de manière plus « classique » que le déluge d’informations auquel nous sommes confrontés est un « facteur de stress » (pour 40% des salariés, le seul vecteur d’informations que représente l’email est un facteur de stress). Or de nombreuses études ont démontré que le stress était rarement conciliable avec des décisions de bonne qualité.

 

Lire la suite de l’article de Frédéric Cordel sur Harvard Business Review