Entreprises et consultants : je t'aime... moi non plus !

Étrange relation que celle entre les PME et les consultants ! On entend pis que pendre sur cette profession et pourtant, aussi vieille que le métier d’entrepreneur, elle existe toujours. Il doit y avoir des raisons, tant pour les critiques que pour les besoins. 3 reproches et 4 recommandations.

Ecrit par Frédéric Dubois, le 04/01/16. Voir l’article sur Les Echos

 

Commençons par le besoin

À bien y regarder, toute entreprise a des leviers de progrès, que ce soit pour peaufiner sa stratégie, cultiver l’innovation, améliorer sa performance commerciale, impliquer davantage ses équipes ou tirer vers le haut sa qualité.

Le recours à une compétence extérieure permet d’apporter à un projet une ressource complémentaire, un regard extérieur et des compétences qui ne sont pas toujours présentes dans l’entreprise. Pourtant, même si les choses évoluent, nombre de dirigeants rechignent à utiliser les services d’un conseil en management.

Pire, le recours à des conseils est quasi proportionnel à la taille de l’entreprise : rare en PME et courant dans les ETI et groupes alors que les compétences disponibles en interne sont mathématiquement moindres dans une PME et que sa petite taille ne lui confère pas moins de défis à relever !

Un peu comme la poule et l’œuf, les grandes entreprises sont-elles devenues grandes, ayant su s’entourer de conseils ou, peuvent-elles faire la démarche parce que devenues grande ?

 

Une première raison tient souvent à une raison simple : la personnalité du dirigeant.

Pour être là où il est, le dirigeant ou le manager est doté d’une personnalité où certaines qualités reviennent comme points communs : entreprenant, déterminé, créatif, je vous laisse poursuivre la liste…

Tout petit déjà, quand ses parents lui proposaient de l’aide pour lacer ses chaussures, il répondait « je suis grand, je sais faire« . En toute logique, bien des années plus tard, il a tendance, face à un projet ou une difficulté à rester sur ce « je sais faire » en particulier pour ce qui touche à l’organisation ou le management, domaines pour lesquels la position sociale du dirigeant sous-entend parfois : « Je suis dirigeant, donc je sais organiser et manager, c’est mon métier !« 

Mais ce n’est pas la seule raison pour laquelle il hésite à recourir à un appui extérieur. Les déceptions sont nombreuses.

Poursuivons donc par la critique.

 

Qui sont les consultants ?

Les conseils habituels d’un dirigeant comme l’expertcomptable, l’avocat, le notaire sont des professions règlementées alors que l’accès à la profession de consultant ne l’est pas. Mettons de côté les gros cabinets comme Accenture, Deloite ou Mc Kinsey qui ne travaillent pas ou si peu avec les PME. Le gros des troupes est constitué d’indépendants, travaillant seuls ou en petits cabinets. Ils sont parfois regroupés en franchise ou exploitant sous licence de marque.

 

Que leur reproche-t-on ?

Reproche N°1 : des théoriciens !

« Il s’est contenté de reformuler ce que j’ai dit pour faire un beau rapport, mais rien de concrètement exploitable« .

« J’ai eu une belle photo de la situation, on a soulevé des lièvres tracé des pistes, mais c’est resté très théorique« .

Ou, à peine mieux :

« À la fin, on savait précisément ce qu’il fallait faire, mais : (barrez la mention inutile)

  • On n’a pas le temps.
  • Nous avons les outils, mais on ne sait pas faire.
  • On a eu de bons résultats au début, mais au fil du temps le soufflé est retombé.

Et nous pourrions allonger la liste.

 

Que faire ?

1re recommandation

Sauf si vous cherchez un expert de votre secteur pour répondre à une problématique technique pointue, à l’échelle d’une PME, un interlocuteur ayant travaillé dans différents secteurs et dans des sociétés de taille sensiblement identique à la vôtre aura plus de chances de vous apporter une vision enrichissante.

Le contre-exemple (volontairement un poil caricatural) ex-cadre d’un grand groupe resté dans la même entreprise pendant 20ans et le même secteur toute sa carrière durant pour une mission dans une PME de 50 personnes…

 

2e recommandation

Rencontrez le consultant qui va intervenir ! Les qualités humaines sont décisives dans la réussite d’une mission. Si votre interlocuteur est compétent, mais que le feeling ne passe pas avec vous ou vos collaborateurs, il y a peu de chances que des résultats probants soient au bout !

La technologie permet aujourd’hui d’éliminer les distances. En cas d’impossibilité de rencontre physique, un Face Time ou Skype permet de se forger une opinion. Votre interlocuteur hésite à vous présenter l’intervenant ? Changez d’interlocuteur !

 

Reproche N°2 : l’opacité

Tel un sésame censé ouvrir vos portes, le consultant met en avant sa méthodologie. Les choses se compliquent souvent dès qu’il s’agit de la décrire simplement. Quelle est la méthode qui sera employée pour conduite la mission ?  « Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement et les mots pour le dire viennent aisément« , disait Nicolas Boileau.

 

3e recommandation

Si votre interlocuteur ne sait pas formuler le déroulement de la mission en termes clair, en décrivant les différentes étapes, la traçabilité et ce qui permet d’assurer le transfert de compétences et la pérennité des actions dans le temps… Passez votre chemin !

Des théoriciens dont on ne sait pas vraiment ce qu’ils peuvent nous apporter ! Ce sont donc deux reproches courants. Mais en plus…

 

Reproche N°3 : ils sont chers !

Avec un prix pouvant aller de 1 000 € à plus de 3 000 € par jour, il est effectivement difficile de se faire une opinion de ce qu’est le juste prix. Attention ! Une approche basée uniquement sur le prix journée peut s’avérer trompeuse. Chaque cabinet ayant sa propre appréciation du temps nécessaire pour conduire un projet. C’est donc bien le montant global qui compte et lui-même n’est pas une fin en soi. La véritable interrogation doit porter sur le retour sur investissement.

Le seul moyen d’appréhender ce ROI est, comme évoqué plus haut, d’être au clair sur la méthodologie employée, les livrables, et la qualité du consultant mis à disposition. Il est par exemple fréquemment reproché à des cabinets de vendre une prestation au prix d’un consultant senior. Au final, de faire réaliser tout ou partie de la mission par un junior.

 

4e recommandation

Attention à la rémunération au succès, séduisante de prime abord, mais qui n’est pas adaptée à tout type de missions. Pertinente sur de la recherche de subvention, risquée sur d’autres formes. Exemple : une mission sur la performance commerciale peut déboucher sur des décisions efficaces à court terme. C’est donc rentable pour le consultant, mais désastreux à moyen terme pour l’entreprise.

 

En synthèse

Quand la compétition est toujours plus vive, seuls les plus affutés peuvent émerger. Plus que jamais, le dirigeant a besoin de s’appuyer sur toutes les ressources possibles. Qu’elles soient internes ou externes, le conseil en management fait partie de ceux-là. Puissent ces quelques lignes éclairer la réflexion de ceux qui hésitent encore à franchir le pas.