Dans les équipes performantes, les membres se responsabilisent mutuellement

Vous souhaitez construire une équipe ultra performante tout en réduisant le temps passé à régler les différends ou les tensions entre les membres qui la composent? Il s’avère que ces deux problématiques sont étroitement liées.

 

Notre recherche montre que dans les équipes les plus performantes, les membres n’hésitent pas à se confronter de façon immédiate et respectueuse quand un problème survient. Ce mode de fonctionnement engendrent une plus grande créativité, productivité et confiance, tout en libérant le manager de son rôle de « surveillant dans une cour de récréation ».

La corrélation entre une équipe hautement performante et la responsabilisation de chacun de ses membres devint une évidence pour moi un jour que j’intervenais en tant que consultant au sein d’une firme financière connaissant une croissance vertigineuse, un retour sur investissement exceptionnel et le plus fort renouvellement de la clientèle du marché. Voici mon anecdote…

Lors de la toute première réunion du Comité de Direction à laquelle je participais, je commis une malencontreuse erreur. Alors que la réunion était déjà bien avancée, je me rendis soudain compte que lorsque je pensais m’adresser au DG, qui se prénommait Paul, je me trompais en fait de personne… C’était bien entendu une erreur involontaire. Au démarrage de la réunion, l’un des membres de l’équipe de direction arriva avec quelques minutes de retard, et la personne en bout de table (je compris plus tard qu’il se prénommait Frank) lui dit: «Nous avions tous convenu d’être ici à 10 heures ce matin – que s’est-il passé ? » Ce fut un moment crucial. Le retardataire, mal à l’aise, bafouilla une explication et la réunion se poursuivit. J’en déduisis que l’homme qui siégeait en bout de table et demandait des comptes au retardataire devait être Paul. Je lui souris, lui fit un petit signe. Il eut l’air confus, mais me rendit un signe de la tête également.

Un peu plus tard, Lydia, directrice d’une Business Unit, fit un rapport sur les résultats de sa branche alors qu’ils n’étaient pas à la hauteur des attentes. La femme assise à côté de moi lui posa de nombreuses questions difficiles. Bien que réfléchis et constructifs, ses arguments n’en étaient pas moins fermes. Elle conclut en suggérant qu’il serait bon de reconsidérer les investissements prévus pour la Business Unit de Lydia. Je me demandai alors quel était son rôle et si elle était décisionnaire, ou pas.

La meilleure chose que je fis ce jour-là fut certainement de ne pas me faire remarquer. Au final, il s’avéra que Paul était l’homme le plus silencieux de la réunion. Si je m’étais amusé durant toute la réunion à essayer de deviner « Qui est Paul ? », je me serais à chaque fois trompé. Cette anecdote est depuis ce jour devenue l’une de mes histoires préférées pour illustrer l’importance de la responsabilisation mutuelle au sein d’une équipe.

 

Lire la suite de l’article de Cathia Birac et Joseph Grenny sur Harvard Business Review