Faire faire ou faire soi-même : quelle option choisir?

Vaut-il mieux pratiquer l’intégration verticale et posséder toutes les ressources nécessaires à la conception, à la fabrication et à la distribution d’une offre, ou au contraire sous-traiter ces différentes étapes auprès de toute une série de prestataires spécialisés ? Les avis sont partagés.

 

Le Maréchal Joffre avait pour devise : « Ne rien faire, tout faire faire, ne rien laisser faire ». Encore aujourd’hui, cet adage fait écho à une question centrale en stratégie d’entreprise : Faut-il faire ou faire faire ? De Zara à Microsoft et de Tesla à Areva, l’actualité économique nous rappelle la complexité de cet arbitrage.

Historiquement, le champion de l’intégration verticale est sans conteste Henry Ford. Soucieux d’optimiser l’efficience de la ligne d’assemblage de son Modèle T, il estimait en 1926 que « si vous voulez que ce soit bien fait, faites-le vous-même ». Dans cette optique, il avait racheté des mines de fer et de charbon pour forger l’acier des carrosseries de ses voitures, dont les pare-brises provenaient de ses propres usines de verre et les pneus de ses propres plantations d’hévéa. Il aimait souligner que grâce à son obsession de l’intégration verticale, il ne s’écoulait que 84 heures entre l’extraction du minerai de fer dans le Minnesota et son intégration à Détroit dans une nouvelle Ford T prête à rouler. Dans cette logique, les trois arguments en faveur de l’intégration verticale sont généralement les suivants :

1- La spécificité : il est parfois difficile de trouver des intervenants capables de répondre à une demande spécifique, et s’ils en sont capables, cela risque de créer une relation de dépendance dont ils chercheront certainement à tirer profit. Lorsqu’on a des besoins très particuliers, il est donc préférable d’y répondre par soi-même. C’est certainement une des raisons qui ont poussé Tesla à produire en interne 80 % de ses voitures, et notamment à construire dans le désert du Nevada sa fameuse « gigafactory », supposée doubler la production mondiale de batteries au lithium : il aurait été impossible (ou trop risqué en termes de pouvoir de négociation) de trouver un fournisseur pour de telles exigences.

2- Le coût de coordination : coordonner une multitude d’intervenants externes peut se révéler coûteux, en particulier lorsqu’ils sont dispersés et spécialisés. Boeing l’a appris a ses dépends en externalisant très largement la conception et la fabrication de son 787 Dreamliner auprès de centaines de fournisseurs. De multiples problèmes de coordination (logiciels incompatibles, normes différentes, documents non traduits) ont provoqué des retards considérables et toute une série d’avaries sur les avions déjà livrés.

3- La vitesse : dans certaines activités, l’exigence de vitesse de réaction est telle que seule l’intégration verticale permet d’y répondre. C’est ce qui explique notamment que Zara produise dans ses propres usines et distribue dans ses propres magasins. Cela lui permet de proposer de nouveaux modèles en seulement deux semaines, c’est-à-dire moitié moins de temps qu’il n’en faut pour transporter un conteneur du Bangladesh en Europe.

Pour autant, si ses avantages sont réels, l’intégration verticale repose trop souvent sur une idée fausse : nombreux sont les dirigeants qui pensent pouvoir capter les profits de leurs fournisseurs et de leurs clients en les rachetant. Après tout, nos fournisseurs nous vendent avec une marge, et nos clients font de même lorsqu’ils revendent à leur tour. Par conséquent, l’intégration verticale permettrait d’additionner les bénéfices tout au long d’une filière. Or, ceux qui tiennent ce raisonnement oublient que devenir son propre fournisseur ou son propre client revient en fait à changer de métier, et qu’une diversification de ce type se révèle toujours bien plus difficile que prévu. Deux fiascos récents sont là pour nous le rappeler : Areva et Microsoft.

 

Le faux pas de Microsoft

Areva résulte de la fusion, en 2001, de la Cogema (extraction et traitement de l’uranium) et de Framatome (conception et construction de réacteurs nucléaires). Or, cette ambitieuse intégration verticale n’a jamais apporté les synergies espérées, bien au contraire. Quinze ans plus tard, après avoir englouti des milliards d’euros d’argent public (l’Etat étant resté son principal actionnaire), Areva a finalement été scindée en juin 2016 en trois entreprises distinctes : l’ex-Framatome a été fusionnée avec EDF, l’ex-Cogema est redevenue autonome et la structure centrale Areva SA a été chargée d’administrer les autres activités.

 

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