Faut-il abandonner les budgets, pour le bien de l’entreprise ?

Certaines entreprises ont pris la décision radicale d’abandonner la budgétisation pour gagner en agilité. L’étude de Sebastian Becker permet de mieux comprendre les raisons de ce choix, la manière dont il affecte leurs opérations et comment, concrètement, elles peuvent se passer d’une pratique de management qui prévaut encore dans une majorité des entreprises.

 

Développé par des consultants britanniques à la fin des années 19901 , l’approche “Beyond Budgeting” (BB) est un concept aujourd’hui controversé qui promeut l’abandon du modèle de management traditionnel basé sur le command and control  en faveur d’un modèle plus décentralisé, plus responsabilisant et plus flexible*. En particulier, les principes de l’approche BB recommandent d’en finir avec le processus annuel d’élaboration du budget (voir définition). Intrigué par cette approche, Sebastian Becker a étudié quatre entreprises ayant abandonné la budgétisation. Son étude identifie les motivations, les processus et les conséquences de cette décision en s’attachant particulièrement à la question, rarement considérée, de savoir comment elles ont mis fin à des pratiques institutionnalisées.

 

Pourquoi renoncer à la budgétisation ?

Selon Sebastian Becker, universitaires et hommes d’affaires critiquent depuis longtemps la budgétisation en raison de son inefficacité et de ses lourdeurs. Comme la plupart des entreprises, celles que Sebastian Becker a étudiées s’appuient sur le budget pour remplir des impératifs de gestion comme l’affectation des ressources et l’évaluation de la performance, mais elles jugent toutes ces processus coûteux et chronophages. “La budgétisation consomme des ressources, exige de longues négociations et génère souvent des conflits. Les budgets entravent les comportements et ne permettent pas la flexibilité.” Aussi, plusieurs raisons peuvent conduire à l’abandon de la budgétisation. Ainsi, dans une entreprise pétrochimique sortant tout juste d’une fusion, mettre fin aux budgets a permis d’affirmer la vision et la stratégie de la nouvelle entité. Ce sont en revanche des questions liées à leur culture interne qui ont poussé une chaîne de drogueries et un fabricant de matériel de chauffage à prendre la même décision. Le CEO de la première jugeant la budgétisation incompatible avec son objectif de s’éloigner du management de type command and control  pour accroître la flexibilité et la prise d’initiative de ses managers. Le fabricant de chaudières était, lui aussi, un fervent adepte de la responsabilisation et la perspective top-down inhérente à la budgétisation semblait inconciliable avec cette conviction. “Les budgets sont un processus de contrôle profondément enraciné qui permet la planification, l’allocation des fonds et la fixation des objectifs, comme tout le monde l’apprend à l’université ou en école de commerce, explique Sebastian Becker. Il n’est pas étonnant que presque toutes les entreprises adoptent automatiquement ces méthodes, mais elles ne permettent souvent aucune responsabilisation. Si cette dernière est votre philosophie de management ou votre objectif stratégique, vous avez une bonne raison d’abandonner la budgétisation.

Définition: Budgétisation Par budgétisation, on entend la détermination d’objectifs financiers “fixes”, généralement négociés avec les managers, sur lesquels les subordonnés s’engagent et qui restent inchangés durant toute la période budgétaire. Ce type de processus relève du modèle de management fondé sur le command and control.

 

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