L'art de donner et de recevoir des conseils

Savoir demander et dispenser des conseils est au cœur d’une prise de décision et d’un leadership efficaces.

 

Pourtant, les managers intègrent rarement ce concept dans les compétences pratiques qu’il leur est possible d’acquérir ou d’améliorer. Prendre conseil est souvent perçu comme une consommation passive de sagesse. De même, dispenser des conseils relève généralement dans les esprits du « bon sens » – soit on en a, soit on n’en a pas – plutôt que d’une compétence à maîtriser.

Lorsque cet échange est bien fait, chacun, de part et d’autre, en tire profit. Les personnes réellement ouvertes et réceptives aux recommandations (et pas seulement en quête de validation) trouvent aux problèmes auxquels elles sont confrontées des solutions meilleures que celles qu’elles auraient trouvées par elles-mêmes. Elles apportent plus de nuance et de relief à leur réflexion tout en dépassant, comme l’ont démontré divers travaux de recherche, leurs travers cognitifs, leurs raisonnements intéressés ou les autres points faibles de leur logique. Pour leur part, les individus qui donnent des conseils exercent en fait une influence discrète : ils jouent un rôle déterminant dans des décisions importantes tout en donnant à d’autres les moyens d’agir. Dans leur position d’écoute active, ils peuvent aussi beaucoup apprendre des problématiques que les personnes leur soumettent. Et la règle de réciprocité constitue une force de cohésion puissante : proposer des conseils experts crée souvent une dette implicite dont le bénéficiaire n’aura de cesse de s’acquitter.

Mais les demandeurs tout comme les donneurs de conseils doivent surmonter des obstacles considérables, tels que la propension profondément ancrée en chacun à préférer ses propres opinions, quel qu’en soit le mérite, et le fait qu’une écoute attentive, outre le temps qu’elle prend, n’est pas tâche aisée. L’interaction elle-même représente tout un art, subtil et complexe. De part et d’autre, cela requiert une certaine dose d’intelligence émotionnelle, de connaissance de soi, de retenue, de diplomatie et de patience. Le processus peut dérailler de bien des manières et, mal effectué, il peut avoir des conséquences dommageables – autant de malentendus et de frustration, d’impasses décisionnelles, d’ersatz de solutions, de relations égratignées et de développements personnels contrariés, dont le coût est considérable, aussi bien pour les individus que pour les organisations.

Parce que l’on part du principe que ces compétences essentielles émergent naturellement, elles sont rarement enseignées, mais nous avons observé qu’elles peuvent être apprises, puis appliquées, avec des effets formidables. Nous avons donc puisé dans un vaste ensemble de travaux de recherche (les nôtres, ainsi que ceux réalisés par d’autres) afin d’identifier les obstacles les plus communs et de dégager quelques indications pratiques pour les surmonter. Même si nous les avons fortement camouflés, les exemples illustrant cet article s’appuient sur les expériences vécues par les personnes interrogées dans un éventail de situations diverses. De toute évidence, les conseils prennent différentes formes adaptées aux différentes circonstances (voir encadré ci-dessous). Le coaching et le mentorat sont couverts de manière plus exhaustive dans d’autres recherches, aussi nous concentrerons-nous ici sur des situations qui impliquent de grandes décisions, risquées ou sensibles – de l’ordre de celles pour lesquelles on peut envisager de consulter quelqu’un plusieurs fois – parce que, face à de telles décisions, les dirigeants rencontrent des difficultés, et qu’il leur faut donc apprendre à bien les gérer.

 

Pourquoi c’est plus difficile qu’il n’y paraît

Que l’on cherche ou que l’on donne conseil, une logique déficiente et un ensemble d’informations limité compliquent le processus. Ceux en quête de conseils doivent identifier leurs lacunes, savoir reconnaître quand et comment demander de l’aide, s’adresser aux bonnes personnes pour mieux cerner la question et maîtriser d’inévitables réflexes défensifs concernant leurs propres points de vue. Ceux qui apportent leurs conseils sont pour leur part confrontés à une myriade de difficultés tandis qu’ils s’efforcent d’interpréter des situations confuses et de proposer leurs solutions à des problèmes qui semblent inextricables. Nous décrivons ci-après les plus gros obstacles rencontrés par les deux parties. Une des raisons pour lesquelles ils sont si courants est qu’ils tiennent aux fondamentaux – souvent, on ne se rend pas compte qu’on est dans l’erreur. Aussi, il paraît utile de faire un état des lieux en comparant votre propre comportement à ceux qui sont présentés ici.

Lorsque vous demandez conseil, méfiez-vous des écueils suivants :
Penser avoir déjà trouvé les réponses. Lorsqu’ils décident qu’ils ont besoin d’aide, les individus ont souvent des difficultés à évaluer leurs propres compétences et font trop confiance à leur intuition. Il en résulte un excès de confiance et une tendance à recourir par défaut à des prises de décision en solo, en se basant sur divers antécédents en termes de connaissances et d’hypothèses. Il en découle une tendance à demander conseil quand l’objectif est en réalité d’obtenir une validation ou des éloges. C’est ce que font certaines personnes lorsqu’elles sont convaincues d’avoir résolu le problème mais désirent « cocher la case » avec leur responsable ou leurs collègues, ou bien lorsqu’elles ont un doute récurrent à propos d’une solution mais appréhendent le temps et le travail requis pour faire mieux. Il s’agit d’un jeu dangereux : cela risque de provoquer une certaine antipathie de la part de leurs conseillers lorsqu’il deviendra évident (et ce sera le cas) qu’elles ne demandent conseil que pour la forme ou pour éviter un surcroît de travail.

 

Lire la suite de l’article de David A. Garvin & Joshua D. Margolis sur Harvard Business Review