Savoir quand se réinventer

Pour justifier un changement préventif, il est essentiel de détecter les « failles » du marché.

 

En revanche, déterminer à quel moment il convient d’entreprendre une transformation stratégique délibérée – changer les produits fondamentaux ou le modèle économique d’une société – peut être la décision la plus difficile qu’un dirigeant ait à prendre. Pour opérer ce type de changement, il est indispensable de surmonter des obstacles de taille : les employés se sentent menacés, les clients peuvent être déconcertés, les investisseurs n’aiment pas les stratégies qui n’ont pas encore fait leurs preuves. Et le risque d’échec est élevé : une étude menée par deux des co-auteurs de cet article nous indique que, même si plus de 80% des cadres supérieurs des grandes entreprises reconnaissent la nécessité d’une transformation, seulement un tiers d’entre eux sont sûrs de pouvoir la mettre en œuvre dans un délai de cinq à dix ans. La décision de se réinventer est encore plus difficile à prendre lorsque la société affiche une solide performance et que le cours de l’action se porte bien ; il est tentant d’adopter une approche attentiste jusqu’à ce que des éléments indiquent clairement qu’une perturbation est imminente dans le secteur. Mais il se peut alors qu’il soit trop tard, comme ne le montrent que trop bien des exemples édifiants – de Borders à Blockbuster en passant par Compaq et Kodak.

Comment un dirigeant peut-il donc savoir qu’il est temps de transformer une société ? Nous avons identifié cinq « failles » étroitement liées indiquant que les fondations sur lesquelles repose une société sont plus instables qu’il n’y paraît. Les cadres supérieurs qui savent détecter ces failles perçoivent les signes avant-coureurs d’un bouleversement dans le secteur et peuvent s’y préparer et s’adapter. Tout aussi important, notre cadre d’analyse des failles peut aider les cadres supérieurs à justifier un changement et à susciter l’appui des parties prenantes. Enfin, en identifiant les écarts entre l’état actuel de l’organisation et celui qu’elle devrait atteindre pour prospérer à l’avenir, le cadre d’analyse peut contribuer à définir comment la société doit se transformer, cette vision pouvant être précisée une fois le changement en cours.

 

Etant donné l’ampleur de la rupture requise pour contraindre une société à se réinventer, les failles en question touchent aux fondamentaux : l’entreprise sert-elle le bon ensemble de clients et utilise-t-elle les bonnes mesures de performance ? Est-elle correctement positionnée au sein de son écosystème et met-elle en œuvre le bon modèle économique ? Ses employés et partenaires disposent-ils des capacités nécessaires ?

Pour montrer comment détecter les failles, nous nous appuyons surtout sur notre expérience au sein d’Aetna, une compagnie d’assurances santé, dont l’un des coauteurs de cet article (Mark Bertolini) est P-DG, et pour laquelle les autres ont travaillé comme consultants en stratégie. Nous nous basons aussi sur les cas de Nestlé, Netflix, Xerox et Adobe, qui ont tous entrepris des transformations stratégiques au cours des quinze dernières années. Une série de questions de diagnostic conçues pour aider les dirigeants à identifier un bouleversement imminent, avant qu’il ne soit trop tard, accompagne la discussion sur chaque faille.

 

Lire la suite de l’article sur Harvard Business Review