La stratégie long terme est de retour : pour combien de temps ?

Nous sommes tous familiers de l’obsession des entreprises cotées pour la création de valeur à court terme, plus communément appelée : “les résultats du prochain trimestre”.

 

Dans son livre “Fixing the game”, Roger Martin (à l’époque doyen de la Rotman School of Management à Toronto) a expliqué comment cette dérive a découlé de la “théorie de l’agence”, exposée en 1976 dans le Journal of Financial Economics, par les universitaires Michael Jensen et William Meckling.

Selon cette théorie, une divergence naturelle d’intérêt existe entre l’agent (dans l’entreprise, l’équipe dirigeante) et le principal (les actionnaires). Il semble donc possible de régler ce problème en alignant la rémunération de l’équipe dirigeante avec l’intérêt des actionnaires. C’est ce qu’ont mis en place les conseils d’administration, en accordant progressivement au top management des rémunérations variables de plus en plus importantes, sous forme notamment de stock options.

Dans les Etats-Unis des années Reagan, la « création de valeur pour l’actionnaire » est devenue le mantra des entreprises cotées, et Jack Welch, le P-DG de General Electric, son héros.

 

Effet biaisé

La solution mise en place pour régler le problème soulevé par la théorie de l’agence avait une première limite : pour des top managers, dont la durée de vie à leur poste est limitée à quelques années, la « création de valeur pour l’actionnaire » s’est naturellement transformée en « résultats du prochain trimestre ». Deuxième limite, plus embarrassante que le raccourcissement de l’horizon temporel des équipes dirigeantes, ce mouvement les a entraînées sur un terrain dangereux.

Dans “Fixing the game”, Roger Martin expose clairement comment le basculement de l’attention des entreprises en faveur de la “création de valeur pour l’actionnaire” a détourné l’attention du top management des vrais marchés vers les marchés financiers. En s’appuyant sur l’exemple du football américain, il démontre que cela reviendrait à intéresser financièrement les joueurs aux résultats des paris sportifs, plutôt qu’au jeu lui-même. Cela aurait évidemment pour conséquence que les joueurs essaieraient tôt ou tard de « truquer la partie » (« Fixing the game »), et c’est la raison pour laquelle l’accès aux paris sportifs leur est interdit.

Des chercheurs ont voulu vérifier depuis si d’éventuelles dérives se produisaient vraiment en entreprise. Ainsi, dans un article intitulé “Equity vesting and managerial myopia”, publié par le National Bureau of Economic Research en 2013, les auteurs ont démontré que les P-DG réduisent les “vrais” investissements (tels que la R&D, par exemple) quand les dates d’échéance de leurs stock options approchent.

Plus radicaux, les professeurs de la London Business School, Freek Vermeulen et Dan Cable, ont montré dans « Stop paying executives for performance » (Harvard Business Review, février 2016) que les performances variables attribuées au top management, sous toutes leurs formes (primes, stock option) ne pouvaient pas être reliées à la performance de l’entreprise, et qu’il vaudrait encore mieux pour tout le monde revenir à la plus simple des solutions : un salaire fixe.

 

Lire la suite de l’article de Bernard Buisson sur Harvard Business Review