Transmission d’entreprise : 5 prix différents au moment de vendre!

60 000 entreprises sont mises en vente chaque année mais, la moitié d’entre elles disparaissent faute d’avoir trouvé un repreneur!

Rédigé par Forgacom, publié dans les Les Echos


 

Pourtant, la piste de la reprise est séduisante puisque le taux de survie à 5 ans est de l’ordre de 60%, soit bien supérieur à celui de la création (chiffres économie.gouv).

Mais pour reprendre, il faut avoir en face un dirigeant en phase de transmission et les chiffres parlent d’eux-mêmes :

Chez les dirigeants de plus de 50 ans seuls 25% n’ont jamais pensé à la transmission. On pourrait imaginer qu’une majorité s’y préparent mais plus de la moitié des chefs d’entreprise ne disposent pas d’une idée précise de la valeur de marché de leur société! Dès que l’on aborde la question de la valorisation d’entreprise, la confusion s’installe car elle a plusieurs prix.

 

1. Le prix psychologique, la valeur sentimentale.

La transmission est tout sauf un acte rationnel! Le chef d’entreprise va changer de vie, va voir son « oeuvre », son « bébé » changer de main. Forcément, même s’il tente de raisonner de manière froide, il n’en est pas moins un être humain et cette notion de prix psychologique peut faire peser un risque sur la réussite de la transmission.
Un acquéreur n’achète pas tant l’outil de production que sa capacité à satisfaire des clients et obtenir du résultat. Le cédant si fier de son parc machine va avoir en face de lui un acquéreur capable d’acheter les mêmes!

 

2. Le prix découlant des différents modes de valorisation.

Valeur patrimoniale, valeur de rendement, goodwill, les méthodes ne manquent pas et peuvent participer à rendre confuse la valeur de l’entreprise.

Sans rentrer dans des querelles d’experts, depuis plusieurs années, les méthodes retenues privilégient la capacité future à dégager du résultat plus que le parcours passé.
D’où l’intérêt pour le cédant de ne pas attendre d’être touché par la lassitude. Une entreprise placée sur une trajectoire dynamique se vendra un meilleur prix mais surtout, se vendra mieux, voire se vendra tout court.

Cela peut sembler une évidence mais routine et poids des années sont souvent les ennemis d’une transmission réussie.

 

 

3. Le prix accepté par le fisc :

Zut! On allait presque l’oublier celui-là! Effectivement, dans le cadre d’une transmission familiale, le cédant peut être tenté de minorer la valeur de son entreprise pour ne pas « charger » la génération future. En ce cas, à pousser le bouchon trop loin, le risque est grand de voir « cher Trésor » manifester son désaccord.
En effet, notre fiscalité est une exception en Europe puisque la plupart de nos voisins ont un régime fiscal facilitant et encourageant la transmission d’entreprise. Ainsi le coût va de nul (en Allemagne, Royaume-Uni ou Italie) à très réduit comme en Belgique ou Pays-Bas, où il est de  3% en contrepartie d’engagements, tels que la durée de conservation des actions ou le maintien de la masse salariale.

 

4. Le prix de marché.

C’est sans doute le prix le plus pragmatique! Et si la valeur d’une PME se résumait en fait au prix qu’un acquéreur est prêt à mettre? Simpliste peut-être mais tellement réaliste!
C’est ici que les notions de stratégie et de management prennent tout leur sens. A activité identiques, une société qui aura su exécuter une stratégie la différenciant réellement de ses concurrents aura une valeur supérieure à celle qui est peu ou prou comme les autres.
Toutes choses égales par ailleurs, le dirigeant qui aura su recruter, former et fidéliser ses équipes proposera à la vente une ressource humaine de valeur. A l’heure de la guerre des talents, c’est clairement un élément qui fera la différence!

 

5. Le prix accepté par le banquier :

Mettons de côté les acquisitions réalisées par quelques grands groupes, capables de puiser dans leurs réserves de cash. Dans le cas le plus courant de la transmission de PME, l’acquéreur va avoir recours à un financement et ses partenaires bancaires, leur mot à dire.
Ils vont d’ailleurs souvent être un allié précieux pour le dirigeant en l’amenant à objectiver sa prise de décision. Les résultats futurs qu’il espère et que le cédant argumente si bien seront-ils vraiment au rendez-vous. En se faisant « l’avocat du diable » le banquier n’est pas un empêcheur de tourner en rond mais souvent un ami. Certes contrariant car cherchant la petite bête et, pas toujours aussi entrepreneur que le candidat acquéreur le souhaiterait, mais un ami!