Vivre avec plusieurs business models ou périr ?

Le groupe Air France avait-il le choix ? L’option stratégique la moins déstabilisante à court terme était la préservation d’un seul modèle, celui de la compagnie aérienne historique. Ce faisant, une grève des pilotes qui a amendé le résultat d’exploitation 2014 de 330 millions d’euros aurait été évité !

 

Vingt ans après l’émergence des compagnies low costs dans le ciel européen, leur capture de 40% du marché en volume, les percées de Lufthansa avec Germanwings, de British Airways avec Vueling, les dirigeants d’Air France étaient en fait dans l’obligation stratégique de poursuivre la transformation de l’entreprise vers une logique multi business models : notamment Transavia pour le low cost, Hop ! pour l’offre régionale.

Face à la révolution numérique, à l’économie fonctionnelle, aux nouveaux concurrents dotés de business models en rupture, de nombreuses entreprises doivent comme Air France intégrer résolument cette option: organiser l’exercice d’une même activité selon plusieurs business models. Le mouvement stratégique n’est ni en soi une diversification (puisque l’entreprise ne sort pas de son activité), ni une simple extension ou segmentation de l’offre. L’action ne se limite pas aux leviers commerciaux et marketing classiques. L’introduction d’un nouveau business model porte plus fondamentalement sur une nouvelle proposition de valeur et un nouveau modèle opérationnel, donc sur d’autres modes relationnels aux clients, sur d’autres manières de générer de la valeur et sur d’autres prismes mentaux.

L’exercice d’une même activité sur plusieurs business models pose de fait des redoutables défis d’exécution. La logique n’en est pas moins croissante et inéluctable. Nous en développons ci-après les différents intérêts et repères stratégiques.

 

Développer la résilience de l’entreprise face aux challenges sur son business model traditionnel

 

A l’exemple d’Air France, la motivation la plus fréquente est assez défensive. Le mouvement d’intégration d’un nouveau business model est alors assez tardif. Des nouveaux acteurs ou des concurrents plus proactifs ont déjà créé et préempté un nouvel espace crédible de valeur vis-à-vis des clients. Ne pas être sur cet espace n’est plus tenable.

Les groupes bancaires historiques sont directement confrontés au développement de la banque par internet. Certains acteurs ont été proactifs dans l’intégration du nouveau modèle à l’exemple de ING Direct, de Société Générale avec Boursorama, de Crédit Mutuel Arkea avec Fortuneo. Le groupe BNP Paribas montre quant à lui une action plus tardive mais déterminée avec le lancement en 2013 à l’échelle européenne de la nouvelle banque digitale Hello Bank ! qui compterait déjà 800 000 clients fin 2014.

Les entreprises traditionnelles de la grande distribution ont été confrontées à différentes vagues de challenges concurrentiels par la distribution spécialisée, le hard discount, le e-commerce, etc. Dans ce type d’industrie, les effets de taille doivent de plus en plus se concilier avec des logiques de portefeuille dans la détention des business models. Les dynamiques stratégiques sont diverses et se cherchent parfois, à l’exemple du groupe Carrefour qui a cédé sa branche hard discount en 2011 mais qui réacquiert pourtant Dia France en 2014. Sans pouvoir se départir de la forte domination du modèle de l’hypermarché, le groupe Auchan montre quant à lui une diversité de réactions et de modalités stratégiques : création d’un modèle « self discount » emboîté dans le modèle de l’hypermarché, développement du modèle « drive » y compris en unité distincte (Chronodrive) et création d’une entité internationale dédiée au e-commerce.

Cette constitution de portefeuille de business models s’imposera de plus en plus aux différentes activités économiques. Elle n’est pas exclusive de la transformation des business models traditionnels et peut, au contraire, être le levier d’une réinvention d’ensemble des entreprises. L’existence d’une filiale de banque en ligne ne dispense pas, par exemple, de l’impérative transformation « cross-canal » de la banque traditionnelle. L’innovation business model ne doit pas, par ailleurs, être une seule course de rattrapage.

 

Mieux explorer et servir les différents espaces de marché et de valeur

 

Une logique proactive doit de plus en plus être de mise : structurer volontairement en différents modèles d’action en vue de maximiser l’espace occupé, préempter selon le bon tempo un nouveau modèle, initier des nouvelles propositions de valeur.

L’approche d’un marché selon différents modèles opérationnels est classique. Elle ne se limite pas à différents positionnements tactiques portés par une même entité organisationnelle mais bien à la coexistence de différentes propositions de valeur et unités opérationnelles au sein de la même entreprise. Le groupe Air Liquide pour sa seule activité de fourniture de gaz médical et de services à domicile déploie par exemple des modèles d’action et des entités multiples : VitalAire pour la prescription par les médecins, Orkyn pour la prescription par les pharmaciens et les spécialistes, Dinno Santé pour le diabète, etc. La multiplicité des business models est ici liée à une logique historique et permet une couverture optimale des espaces de marché.

 

Lire la suite de l’article de Denis Dauchy sur Harvard Business Review